No dia 31 de Agosto de 2009, a Disney anunciou a aquisição da Marvel por 4 biliões de dólares e no comunicado de imprensa que anunciou esta compra, estão claros os motivos e objectivos deste negócio:- Tratou-se da aquisição de mais de cinco mil personagens (entre super-heróis e super-vilões).

– Foco na inovação tecnológica e expansão internacional para garantir aos accionistas crescimento a longo prazo.

Ou seja, um activo único de grande qualidade e com reconhecimento mundial de grande número destas personagens que são inimitáveis e que vão garantir uma enorme vantagem competitiva. Para além disso, permitirão chegar a um segmento de mercado (adolescente e adulto) ainda pouco explorado pela Disney (que tem até agora forte presença no público infanto-juvenil).

Há quem levante dúvidas sobre a fusão das duas culturas destas duas empresas, e sobre os resultados desta fusão a médio e a longo prazo. Mas, a experiência anterior da Disney na compra da Pixar (com uma cultura completamente distinta da “burocrática” Disney), é a garantia de que a Disney saberá gerir activos, áreas de negócio e criatividade/talento.

A Marvel traz uma enorme quantidade de “matéria-prima”, que como se espera, sejam bem trabalhados em multiplataformas (Cinema, TV, Jogos, Internet, Merchandising, etc.) e de forma global. Para além da experiência de fusão bem-sucedida, a Pixar poderá também contribuir com o seu know-how nas histórias dos Super-Heróis da Marvel.
A “mudança” de cultura que Ed Catmull (Pixar) conseguiu implementar na Disney Animation Studios (para uma cultura próxima da Pixar) e modelo de operação demonstram que a Disney percebeu a importância da criatividade e gestão de talento no processo criativo e inovação tecnológica. Estou certo, que o know–how, modelo de organização, cultura e a liderança de Ed Catmull da Pixar terão um papel central e determinantes no sucesso desta fusão da Disney com a Marvel.

Hoje, a Disney tem diversos negócios (TV, Banda Desenhada, Rádio, Parques Temáticos, Distribuição, Produção Cinematográfica, Editora Discográfica, Licenciamento, Merchandising, Jogos, Internet, etc.), e mais do que nunca percebe que o sucesso assenta no conteúdo e este depende do capital humano e da sua criatividade e inovação (nem sempre foi assim na Disney).

Robert Iger, Presidente e CEO da Walt Disney, percebeu claramente a capacidade que a Disney terá de dinamizar o negócio da Marvel:

A Disney é a casa perfeita para o portfólio da Marvel, pois temos provas na capacidade de criar conteúdo e licenciar/gerar negócio.

Para o CEO da Marvel – Ike Perlmutter

Esta é uma oportunidade única para a Marvel criar sobre as suas marcas e personagens e aceder à gigantesca organização mundial e de infra-estruturas globais.

Não há dúvidas que a Disney tem marcas e conteúdos de elevada qualidade e que com a sua rede de canais de distribuição em multiplataformas e pode garantir excelentes ciclos de vida dos produtos, garantindo a maximização de valor nos diversos mercados e plataformas físicas e digitais.

Fica também provado que um dos pontos em que assenta a Teoria da Cauda Longa de Chris Anderson está errada, porque nos modelos de negócio de Media & Entretenimento em multiplataformas, há diversos picos de audiência e receitas associadas ao longo do tempo para o mesmo produto/conteúdo/personagem. Ou seja, a cauda/curva de venda do produto não é decrescente ao longo do tempo, mas sim com diversas oscilações e que podem em determinados momentos ter vários picos inclusive em algumas situações superiores ao pico de vendas/receitas inicial.

Teoria à parte, independentemente dos níveis de sucesso, tal como já acontecia na Marvel, no futuro os super-heróis vão continuar a vencer os vilões, pois a responsabilidade social da Disney assim o “obriga”.

Pixar – O Início

A história da Pixar começa com Alvy Ray Smith, um entusiasta da tecnologia que, através do seu amigo Dick Shoup (cientista informático que em 1974 trabalhava no Centro de Investigação da Xerox PARC em Palo Alto), descobriu um computador com capacidade de armazenar imagens e um programa que permitia produzir imagens. Algo que parecia mágico juntando tecnologia e arte.

Alvy não conseguiu ser contratado pelo Centro de Investigação da Xerox, mas partiu para a Costa Este à procura de Ed Catmull, que não conhecia mas sabia que trabalhava em computação gráfica. Depois de se conhecerem, depressa se tornaram amigos e começaram a trabalhar juntos no New York Institute of Technology, onde desenvolveram alguns projectos para os Estúdios Disney.

E foi por causa desses projectos, que George Lucas os descobriu e os desafiou para participarem no filme “A Guerra das Estrelas – O Império Contra-Ataca” (1980).

Mais tarde, em 1984, foi a vez de John Lasseter, um animador dos Estúdios Disney que tinha feito um trabalho em animação computorizada, que quis conhecer os “mágicos” de Lucas.  Alvy e Ed percebem a desmotivação de John Lasseter com a Disney e acabaram por convidá-lo a juntar-se à equipa de computação gráfica da Lucasfilm. Estava assim constituída a tripla que mudou o mundo do cinema de animação.

Nessa altura também a vida pessoal de George Lucas registava mudanças. O processo de divórcio pelo qual estava a passar e a consequente partilha de bens, levou-o a decidir pela venda do departamento de computação gráfica da Lucasfilm.

Em 1985, Steve Jobs tinha acabado de receber 150 milhões de dólares por acordo de rescisão com a Apple e iniciava o investimento na NeXT. Aconselhado pelo seu amigo Alan Kay (ex-Xerox PARC), foi visitar o departamento de computação gráfica da Lucasfilm.  Depois de goradas as negociações com a Disney e com o empresário Ross Perot, Steve Jobs inicia então negociações com George Lucas e acaba por comprar o departamento de computação gráfica da Lucasfilm por cerca de dez milhões de dólares (inicialmente Lucas pedia trinta milhões de dólares), dando a Alvy e Ed 8% das acções da nova empresa, a que deram o nome de Pixar.

No início da actividade, a Pixar desenvolveu o programa Pixar Image Computer (PIC) que vendeu ao Governo e à Comunidade Médica para trabalhos de animação 2D, criava também anúncios de publicidade e colaborava com Disney no desenvolvimento de software de animação. Em 1991, a Pixar fecha o acordo com a Disney para produzir três filmes. O primeiro foi Toy Story, lançado a 22 de Novembro de 1995.

Sete dias depois (29 de Novembro de 1995), são colocadas em bolsa as suas acções numa operação de Oferta Pública de Subscrição (IPO- Initial Public Stock Offer), com um valor de subscrição de 22 dólares.

Seguem-se depois os filmes: Vida de Insecto (1998), Toy Story 2 (1999), Monstros & Companhia (2001), Nemo (2003), Os Incríveis (2004).

A 24 de Janeiro de 2006, a Walt Disney surpreende tudo e todos e anuncia a compra a Pixar por 7,4 biliões de dólares. Depois disso, já foram criados mais quatro originais: Carros (2006), Ratatouille (2007), Wall-E (2008) e UP (2009).

Lista de Filmes da Pixar – Clique Aqui

Pixar – Pilares do sucesso

A Pixar é hoje um caso de sucesso empresarial na indústria dos Media e Entretenimento. O maior pilar deste sucesso deve-se ao facto de ter tido excelentes líderes – George Lucas, Alvy Ray Smith, Ed Catmull, John Lasseter e de ter feito “renascer” o carismático Steve Jobs.

Todos eles perceberam a importância da computação gráfica na indústria do cinema e entretenimento e investiram nesta inovação.

Inovar é um processo longo e “violento”, porque é consumidor de recursos humanos, capital e implica um elevado nível de risco, pois inovar obriga a investigar, testar e criar. E como entra em áreas onde não há experiência, surgem sempre imprevistos. Por isso, a liderança é o factor determinante para quem quer marcar uma posição no mercado através da inovação. Quando uma empresa consegue essa inovação, cria a sua diferenciação no mercado e ganha vantagem competitiva. Este foi claramente o caso da Pixar com a computação gráfica no cinema de animação.

Numa indústria com a dos Media e Entretenimento, a inovação tem mais factores de risco do que noutras indústrias e, por isso, obriga a modelos de gestão e organização das empresas onde a liderança, comunicação, conhecimento e gestão de talento estejam sempre presentes.

A Pixar seguiu (julgo que inconscientemente), o modelo de organização definido por John Kotter (no seu livro Leading Change – 1996), para a “Empresa do século XXI”, onde define que esta deve ter:

– Uma estrutura não burocrática com poucas hierarquias (o mais horizontal possível);

– A administração lidera e os directores de negócio gerem (para garantir maior performance e rapidez de curto prazo);

– Orientação para a rapidez na implementação;

– Promoção do trabalho de equipa onde os procedimentos tenham o menor número de interdependências;

– Partilha de opinião e visão;

– Passagem de poder e responsabilidade para os colaboradores.

Consciente ou inconscientemente, estas foram as regras base seguidas por Ed Catmull ao longo de anos na Pixar, embora sabendo detalhá-las e adaptá-las às características de uma empresa na indústria de Media & Entretenimento. Regras estas que foram também alargadas à Disney Animation Studios.

Ed Catmull escreveu em 2008 na Harvard Business Review (o artigo mais lido até hoje no site da HBR), os pilares da sua organização:  Estímulo da Criatividade Colectiva, Cultura e Princípios.

– Estímulo da Criatividade Colectiva:
• São os líderes de projecto (negócio) que decidem.

• Cultura e processos que incentivam a partilha e cooperação no trabalho como pares, independentemente da posição hierárquica que ocupam na empresa.

• Derrubar de barreiras entre as várias áreas (“disciplinas”): tecnologia e criatividade. Porque inovar e criar obriga a que pessoas de áreas diferentes trabalhem em conjunto e “falem a mesma linguagem”, e os líderes de projecto devem analisar todas as ideias e encaixá-las de forma coerente.

• Confiança e respeito entre colegas e profissionais talentosos é um factor importante para um bom resultado final.

• As instalações e ergonomia dos postos de trabalho estão pensadas para promover o bem-estar, a criatividade individual e a comunicação entre as diversas equipas.

• Para combater momentos de stress e garantir a boa forma dos colaboradores, as instalações têm Ginásio, Médico e Massagista.

– Cultura:
• Pessoas inteligentes são mais importantes do que boas ideias.

• Assente na tecnologia (animação) digital (inovação).

• Prazer em trabalhar juntos.

• Nível de excelência.

• Cultura de pares (todos têm liberdade de comunicar e partilhar informação, sem desrespeitar as regras da hierarquia).

• Possibilidade de convocar o “Brain Trust Criativo” (comité de administradores e directores) para colocar as suas ideias a apreciação e pedir opinião (mantendo sempre a decisão final, podendo não seguir os conselhos do “Brain Trust”).

• A tecnologia inspira a arte e a arte desafia a tecnologia.

• Poder para quem cria. Apostar nos criativos e dar liberdade e apoio, num ambiente onde possam receber feedback honesto.

– Princípios:

• Todos têm liberdade para comunicar (a estrutura hierárquica toma decisões).

• Todos podem dar ideias.

• Manter proximidade com as inovações académicas.

• “Derrubar muros”, dar formação das várias disciplinas (estimular a aprendizagem entre colegas para perceberem as “linguagens”).

• Sangue novo, acolher com frequência novos colaboradores com novas perspectivas.

Mas este modelo de organização pressupõe uma forte liderança. Arrisco, dizer que o modelo também teve sucesso na Disney Animation Studios porque Ed Catmull assumiu simultaneamente a liderança do estúdio e do processo de mudança na organização.

Citações:

Ed Catmull

Quando a tecnologia é boa, ela inspira os artistas.
E quando os artistas são bons, eles desafiam a tecnologia.

Uma boa ideia numa má equipa será um fracasso.
Uma má ideia numa boa equipa ou a corrige, ou cria uma nova.

John Lasseter

Pessoas inteligentes são mais importantes do que boas ideias.

Clips from ‘Toy Story’, ‘A Bug’s Life’, ‘Toy Story 2’, ‘Monsters, Inc.’, ‘Finding Nemo’, ‘The Incredibles’, ‘Cars’, ‘Ratatouille’, ‘Wall∙E’, ‘Up’, ‘Toy Story 3’ and ‘Cars 2’ remain courtesy of Disney/Pixar Animation Studios, © and TM 1995, 1998, 1999, 2002, 2003, 2004, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 and 2011

Nota: Artigo (parcialmente) publicado no jornal Meios & Publicidade de 09/11/2009