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UBER: O vírus dos transportes

Author INSTINCT

Published on: 13/07/2016

Stéphane Distinguin
Fundador e CEO do grupo FABERNOVEL

Só falamos do negócio.

Muito já foi dito sobre a Uber. Na verdade, um novo artigo sobre o parcialmente fascinante e parcialmente assustador jovem gigante é publicado a todos os instantes na Internet. Então, porquê mais um estudo?

Pareceu-nos que a maioria das discussões sobre a Uber baseiam-se em ideologias, crenças e utopias. Nós quisemos dar um passo atrás e olhar com uma perspectiva puramente de negócio. Quais são os seus segredos? Como cresceu tão depressa? Claro que possui dinheiro ilimitado, mas não há mais do que isso?

Várias personalidades relevantes, já partilharam muitas reflexões sobre os impactos sociais e legais da Uber, os quais não serão mencionados aqui. De qualquer forma, independentemente de querer apoiar a Uber, lutar contra a Uber ou somente compreender o mundo em que estamos a viver, há muito a aprender sobre este espetacular “golpe de estado” no mundo dos transportes. Está nas suas mãos usufruir da informação do estudo e aplicá-la no que acredita ser melhor para a sociedade.

Boa viagem!

Resumo do estudo UBER: O vírus dos transportes

3 revoluções contraintuitivas:

1. Enquanto a economia digital esteve focada no mundo online, entendendo que este era o derradeiro mercado para o seu crescimento, a Uber abordou um mercado tangível – o setor dos transportes – e conseguiu atingir uma valorização de 50 mil milhões de dólares em cinco anos (o Facebook precisou de sete).

2. A Uber fornece serviços únicos, proporcionando uma experiência de utilizador marcante e similar em todo o mundo (presente em mais de 470 cidades), mas também tem a capacidade de se adaptar aos ecossistemas locais – na Índia, por exemplo, os clientes podem pagar em dinheiro. Um modelo 50% pré-definido e 50% adaptável.

3. Contrariamente ao que tem sido dito, o mercado da Uber não se restringe ao transporte privado de passageiros. A empresa também tem acordos com empresas de logística com ofertas de última hora, personaliza a viagem do passageiro através da parceria com o Spotify (com acesso às suas playlists) e irá tornar-se numa ferramenta poderosa de marketing para as marcas (através de viagens subsidiadas que conduzem clientes às lojas).

5 passos para um modelo de crescimento exponencial:

A Uber tem apresentado uma trajetória de crescimento a uma velocidade extremamente elevada e viral, seguindo cinco regras:

1. Sintetizar: a Uber resolveu o triângulo de incompatibilidade que caracteriza o mercado do táxi: nenhuma solução tinha sido capaz de oferecer um serviço de confiança, a um preço reduzido e com uma excelente experiência de utilizador ao mesmo tempo. A solução é uma plataforma que liga condutores e passageiros em tempo real, dispensando intermediários ou um apoio operacional significativo. Se a Uber tivesse a mesma proporção de operadores de call center e de motoristas de uma empresa de táxis, precisaria de ter um staff a nível global cinco vezes maior do que o atual.

2. Plantar o germe: a Uber procura os melhores ambientes para se ‘incubar’ como serviço. Em cada uma das cidades onde opera, depois de contratar uma equipa coesa e preparada para um lançamento em menos de dois meses (o recorde é de menos de cinco dias), a empresa não poupa no investimento para criar oferta (chega a pagar 500 dólares para captar motoristas de outras plataformas de ride-sharing) e procura  em tempo recorde (oferecendo 10 dólares a novos passageiros e a passageiros que recomendem o seu serviço).

3. Tornar-se contagioso: quando a Uber atinge uma massa significativa num determinado mercado, os efeitos de rede começam a surgir tanto do lado da oferta, como da procura. Além disso, também recorre a incentivos financeiros para acelerar a sua expansão, o que explica o facto de 95% dos seus motoristas terem tomado conhecimento da plataforma através de outros motoristas.

4. Inovar com rapidez: a Uber nunca parou de se movimentar. Isto é óbvio se considerarmos a evolução da frase que descreve a sua missão: passou de “O motorista privado de todos”, em 2010, para “Mover bits e átomos”. Ao serviço com carros executivos (UberCab), sucederam-se modalidades com carros de privados (UberX), de transporte colectivo (UberPOOL) e até de logística (UberEATS) que transformaram a Uber numa infraestrutura de transporte – que viabiliza três milhões de viagens todos os dias e se tornou numa verdadeira alternativa à posse de um automóvel.

5. Defender: apesar dos esforços da Uber para convencer a opinião pública e das autoridades das cidades de que tem um impacto positivo para os passageiros e motoristas, um leque de iniciativas podem desafiar este modelo:
– A concorrência dos seus rivais diretos, como a aliança entre a Lyft nos Estados Unidos   e a DiDi que promove 11 milhões de viagens diárias na China;
– Diferenciação através de outros modelos de transporte, tais como os serviços de ride-sharing da BlaBlaCar ou os veículos inteligentes das fabricantes automóveis;
– Parcerias mais integradas, como a da Lyft com a General Motors (GM), na qual se planeia a criação de uma rede de carros autónomos da GM gerida pela Lyft.

Conclusão:
A viralidade da Uber é sem dúvida vital para o seu sucesso, juntamente com uma grande capacidade de execução.
Os operadores incumbentes têm duas hipóteses: tornarem-se um vírus ou desenvolver os seus antivírus sem esquecer que, para além da estratégia de competitividade, a melhor experiência de utilizador faz a diferença.

A estrutura de rede e o modelo de crescimento viral são tão poderosos que não é impossível que um novo player – de uma estirpe ainda mais resistente e que seja um campeão da economia em rede – possa ultrapassar a Uber. E se a verdadeira ameaça para a Uber for a Google e a Baidu e as suas respetivas redes de carros autónomos?