Com 124 anos de história, a General Electric (GE) reconheceu que para vencer tem de se mover velozmente, correr riscos e falhar com rapidez, ou seja, pensar e agir como uma startup. Várias mudanças, inclusive ao nível da cultura, foram introduzidas na empresa neste sentido: vendeu divisões, criou o próprio software para analisar big data gerado pelos equipamentos que desenvolve – e vendê-lo a terceiros -, apostando fortemente na Internet of Things, mudou a forma de avaliar os colaboradores, moveu a sede para Boston, etc.
Como indica Jim Collins, no seu best-seller “Good to Great”, as empresas devem procurar descobrir aquilo em que podem ser as melhores do mundo, mesmo que isso implique ‘sacrificar’ o seu core business no momento. A GE decidiu vender toda a sua divisão de produção de frigoríficos e de fornos de microondas, estando agora focada em geradores elétricos, motores a jato, locomotivas e soluções para a refinação petrolífera – apostando fortemente no desenvolvimento de software para conectar estes dispositivos à Internet (Internet of Things, ou o que a GE designa de Internet-of-really-big-things).
A GE contratou centenas de engenheiros de software e criou o seu próprio sistema operativo (Predix), para analisar uma enorme quantidade de dados gerados pelos equipamentos, tendo desenvolvido várias aplicações destinadas a promover aviões mais eficientes e comboios mais rápidos e aumentar o ciclo de vida dos geradores elétricos. Outra vertente deste negócio está na venda deste software a outros fabricantes de equipamentos industriais (como a Pitney Bowes ou Toshiba), para tentar chegar ao top10 de empresas de software, em 2020, ao lado de Microsoft, IBM ou Oracle.
A transformação impulsionada pelo CEO Jeff Immelt, iniciada no meio da crise financeira de 2008, começou a dar resultados: a empresa atingiu os 5 mil milhões em vendas de software, em 2015, e a sua campanha para transformar a cultura intrinsecamente rígida da empresa funcionou. No ano passado, as ações da GE tiveram um melhor desempenho do que o índice S&P500.
Com ajuda de Eric Ries, empreendedor na área tech e autor do livro The Lean Startup (destaca a importância de desenvolver produtos incipientes, conseguir o feedback dos clientes, e depois moldá-los ou mudá-los, se necessário, para os ir aperfeiçoando), a GE envolveu centenas de colaboradores nesta “doutrina” de correr riscos e falhar com rapidez.
Os colaboradores passaram a ser avaliados de outra forma (na era de Jack Welch era feito um ranking baseado no desempenho, sendo que aqueles que ocupavam os últimos 10 lugares eram despedidos), tendo sido instituída uma cultura de aprendizagem em que os colaboradores são “treinados” pelos pares com mais experiência.
Estas alterações na cultura e na atração de talento são, em grande parte, o motivo que levou a GE a deixar a sede que ocupava desde 1974, em Connecticut, para se mudar para Boston, uma cidade conhecida por ter um ecossistema formado e à medida da inovação, para estar mais perto de uma vasta oferta de developers de software, atraindo mais colaboradores com background tecnológico.
Jeff Immelt criou também, em Abril do ano passado, um plano para vender 200 mil milhões de activos da GE Capital, em dois anos, tornando a empresa menos exposta ao negócio financeiro com maiores riscos (Wells Fargo foi um dos compradores), vendeu a divisão “Appliances” à chinesa Haier e aumentou a sua quota de mercado global na indústria energética com a compra da francesa Alstom (por 10 mil milhões de dólares).
Jeff Immelt, que tem sido o “maestro” que tem coordenado esta transformação da GE, nomeadamente a entrada na Internet of Things, tem pela frente competição de todos os lados: Amazon, Google, IBM, Microsoft e várias startups com semelhantes ambições. Vale a pena ver a entrevista do CEO da GE, com o editor executivo do LinkedIn, Dan Roth, sobre o rumo que a empresa está a levar e importância do software e da analítica de dados.
