- O New York Times está a fazer a maior mudança estratégica de sempre na sua história, tornando as subscrições digitais no seu maior motor de receitas.
- O plano inspira-se na estratégia do Netflix: investir afincadamente numa oferta central em torno da qual são criados novos serviços e funcionalidades, para criar valor de utilidade.
Sob a liderança de Jeff Bezos, a “fórmula mágica” aplicada pelo Washington Post é inspiradora para qualquer empresa de Media. Mas New York Times (NYT) também o é: a empresa está a fazer a maior mudança estratégica de sempre na sua história, tornando as subscrições digitais (que atingiram os 1,85 milhões de subscritores) no seu maior motor de receitas.
O plano inspira-se na estratégia do Netflix: investir afincadamente numa oferta central (conteúdos, com uma grande aposta em diferentes formatos digitais) em torno da qual são criados novos serviços e funcionalidades (conselhos de fitness personalizados, novos bots interativos, filmes em realidade virtual, etc.).
Aqui ficam alguns pontes relevantes da estratégia do NYT:
- Identificar os pontos de “atrito” na organização: produziu um “Innovation Report” que revelou que os editores, muitas vezes, diziam “não” aos programadores e aos designers de produto do grupo de tecnologia, sendo um “travão” à mudança. Este foi o ponto de partida para mudar o status quo e criar uma equipa mais focada no digital.
- Atenuar o estilo “Timesiano”: para ganhar mais agilidade, o Times está a tentar atenuar os entraves do estilo “Timesiano” (um termo utilizado para definir o que o Times pode – ou não – fazer, de forma a proteger o seu status) que atrasam o teste e a criação de novas iniciativas.
- Experimentação: criou a divisão Story[X] para o teste de tecnologias emergentes, como machine learning e tradução; e o Beta, o hub onde está a ser desenvolvida uma nova série de produtos editoriais (Apps, blogs…) com o objetivo de fidelizar os subscritores e captar novos.
- Equipas multidisciplinares: a equipa de produto do grupo Beta trabalha, lado a lado, com designers, programadores e com a equipa editorial do Times (muitos dos jornalistas sabem programar) – algo revolucionário para a empresa. Ninguém no Beta tem gabinete: cada produto tem destinada uma sala de conferência onde os membros da equipa se reunem.
“Working hour by hour, day by day, with software developers and designers and product managers—to me that was a real revolution, a kind of epiphany (…) This is standard operating procedure in Silicon Valley, but it was radical here.” – Clifford Levy, jornalista do NYT, in Wired.
Partindo do seu core business, o NYT está a criar valor através de novos serviços. O grupo Beta desenvolveu as Apps ligadas à culinária (Cooking) e passatempos (Crossword) e está a trabalhar noutros três projetos: uma App de imobiliário (Real Estate); um blog de fitness e bem-estar (Well) que a empresa quer transformar num conjunto de treinos personalizados e de aconselhamento; e um vertical (Watching) dedicado a recomendações na área de TV e filmes.
Inteligência artificial e realidade virtual
Depois de uma experiência bem sucedida com o envio de mensagens de texto sobre os jogos olímpicos (com um toque humorístico) às quais receberam milhares de respostas, a empresa introduziu tecnologia de inteligência artificial durante as eleições norte-americanas para criar um maior envolvimento com a audiência (criou um chatbot no Facebook Messenger com updates diários).
O NYT criou também uma parceria com a Google, tendo criado uma App de realidade virtual (descarregada 1 milhão de vezes) e enviando Google Cardboards aos 1,1 milhões de subscritores da edição impressa, oferecendo uma nova experiência. Através desta App já disponibilizaram 16 filmes originais sobre diferentes tópicos.
O resultado?
Em 2010, o Times captou 200 milhões de dólares em receitas de Digital, a quase totalidade proveniente da publicidade. No ano passado mais do que duplicou essas receitas para perto de 500 milhões de dólares, sendo a maioria originárias de subscrições digitais (a receita de Digital do Washington Post, de Jeff Bezos, foi de perto de 60 milhões de dólares no ano passado, mas o Post conseguiu ultrapassar o NYT no número de visitantes únicos). A meta, agora, é chegar a uma receita total de Digital de 800 milhões de dólares, em 2020.
Para isso, a empresa tem feito um investimento agressivo no seu portfólio digital através de:
- Conteúdos 360º – para rentabilizar a tendência de crescimento do vídeo imersivo, o NYT criou a sua própria oferta (The Daily 360), produzindo vídeos todos os dias neste formato.
- Conteúdos de áudio – está a apostar nos podcasts para dar as notícias mais importantes do dia (lançou recentemente o podcast The Daily apresentado por Michael Barbaro).
- Conteúdos sociais – para captar uma audiência mais jovem, lançou a secção “Discover” no Snapchat (Snapchat chega a 41% da população entre os 18 e os 34 anos, nos Estados Unidos)
