Um mês antes do Natal, a DKNY apresentou o seu primeiro relógio conetado. Depois da Louis Vuitton, da Marc Jacobs ou ainda da Michael Kors, o relógio conectado tornou-se o novo incontornável da época natalícia. Mas mais do que um objeto da moda, propõem uma nova experiência de tempo e redefinem a nossa relação com a tecnologia.
Já é um facto, a moda e as novas tecnologias continuam a convergir. Os sonhos da ficção científica tornam-se realidade: o novo diretor artístico da Lanvin criou uma casa de Alta-Costura Digital; Salvatore Ferragamo utiliza tecidos produzidos a partir de cascas (de frutos) recicladas e Stella McCartney e Miroslava Duma apresentaram o Fashion Tech Lab, um fundo de investimento e laboratório experimental. Os gigantes da moda utilizam novas tecnologias para criar produtos de compromisso e responsabilidade social. E francamente, funciona porque, os dois setores, design e experiência são essenciais. Esta nova forma de conceber os produtos transforma a indústria da moda e, para conseguir esta transformação, torna-se necessário montar um sistema de produção ágil e extraordinariamente reativo.
Reinventar a moda graças a metodologias agile
Ser ágil (agile) e reativo (responsive) para lançar inovações o mais rápido possível e a um custo mínimo, é um dos princípios das metodologias agile amplamente utilizadas no desenvolvimento de novas tecnologias. Desenvolvidas inicialmente no domínio das TI’s, as metodologias agile consistem numa abordagem de gestão de projeto que se estende para além do domínio informático, tanto nas startups como nas grandes organizações, das quais as grandes casas de moda e as marcas emergentes.
User centricity (centricidade no utilizador): entramos na era da experiência. O primeiro princípio das metodologias agile consiste em colocar o cliente no centro da conceção. Já não se trata de criar “apenas” produtos. As empresas devem doravante colocar o cliente no centro do seu sistema de geração de valor para criar experiências simples e únicas. Os acessórios conectados são um bom exemplo disso: quer sejam relógios ou óculos conetados, trata-se de “aumentar” a experiência do utilizador. É claro que para criar este tipo de produtos é necessário quebrar silos e criar uma equipa multidisciplinar – composta, por exemplo, por um Product Owner, um Engenheiro e um Designer – para trabalhar num projeto dedicado com espaço e tempo também dedicado.
Test & learn (testar & aprender): lançar um produto o mais rápido possível. Graças às novas tecnologias, as etapas do design, de criação e de produção são completamente reorganizadas: trata-se de encurtar o ciclo de desenvolvimento/produção/distribuição de vários meses para algumas semanas.
A Burberry, seguida pela Tom Ford, renunciaram, em fevereiro de 2016, ao tradicional calendário da moda, de forma a responder melhor às necessidades dos seus clientes. Agora fazem coincidir os seus desfiles com o início das vendas nas lojas. Recentemente associada aos produtos de luxo, a Adidas lançou a Speedfactory, uma fábrica capaz de produzir 1 500 pares de ténis por dia. Fazer face a uma procura volátil tornou-se agora possível graças à prototipagem e a mini-iterações que permitem envolver o cliente do início ao fim, reduzir o efeito de túnel e o risco de acabar com um produto que já não é relevante.
Feedback (retorno): ir ao encontro do cliente. 80% dos pontos de atrito podem ser descobertos ao realizar 5 entrevistas com clientes. Noutras palavras, para poder pensar sobre os problemas dos utilizadores, é necessário antes de mais conhecê-los e até mesmo perguntar-lhes diretamente a opinião.
É o caso da IvyRevel, uma marca pronto-a-vestir do grupo H&M, que propõe a criação de um vestido personalizado com base em dados digitais das clientes. Graças a um sistema de APIs, a aplicação, concebida em colaboração com a Google, acompanha a utilizadora no seu quotidiano para depois apresentar um vestido único baseado nas suas informações pessoais.
A Nike decidiu ir mais longe permitindo criar ao vivo ténis personalizados, em menos de 90 minutos, através da Nike Maker Experience.
KPI e métricas: o que não se mede, não se pode melhorar. As grandes empresas já têm muitos dados, basta apenas definir os indicadores certos para medir a sua performance. Mas não uns quaisquer: é melhor ter uma métrica relevante do que dezenas irrelevantes (a famosa One Metric That Matters).
Para medir a performance no retalho, a Oak Labs desenvolveu “provadores inteligentes”. Recentemente instalados nos Estados Unidos, permitem recolher informações sobre a decisão de compra e, assim, dar opções estratégicas sobre futuras coleções.
E novamente…
A inovação surge num contexto de restrição. Todos sabemos, nunca somos tão criativos como na semana antes do deadline. O contexto de restrição de tempo leva-nos a imaginar soluções que não existiam antes. Quando não temos tempo, nem recursos, somos forçados a ser mais hábeis e criativos. Talvez não seja por acaso que os novos players sejam mais inovadores que as grandes casas de moda: demasiado tempo, demasiado dinheiro e demasiadas pessoas tornam a inovação secundária.
No final de contas, não há uma receita milagrosa: a transformação é, acima de tudo, um desafio humano. Trata-se de integrar as metodologias agile no quotidiano para se adaptar a um novo ritmo de produção e de inovação. Concretamente, isto quer dizer várias coisas: voltar às origens, ser mais flexível e reativo e voltar a encontrar a proximidade com o cliente que as grandes organizações perderam porque se tornaram demasiado grandes, demasiado importantes e demasiado estruturadas.
Finalmente, para inovar não precisamos de muito: uma equipa de projeto e duas pizzas para a alimentar.
