3 boas práticas para melhorar a sua organização de forma contínua

Test&Learn, Lean, Agile. As novas formas de trabalho assentam todas na iteração. Para implementar a melhoria contínua, são exigidas competências bastante fáceis de apreender, mas isso requer uma cultura corporativa específica, que é muito mais difícil de implementar. Aqui ficam três pequenas reflexões (este artigo não é exaustivo) baseadas no sucesso dos líderes da nova economia.

1) Medir o sucesso com frugalidade

As organizações têm já uma longa tradição na idealização, conceção e lançamento de produtos e serviços, mas, atualmente, estão a aprender a fazê-lo mais rápido, melhor e, acima de tudo, estão a aprender a medir o sucesso.

Quantos dos nossos clientes perderam o acesso às suas contas no Google Analytics? Quantos possuem dashboards detalhados e não tomam nenhuma medida com base nesses dados? É preciso ter cuidado nesta fase para não confundir o meio com a finalidade. Não se trata tanto de implementar dispositivos de data, uma DMP – Data Managment Platform  ou de aplicar os princípios Lean Analytics, mas sim de implementar um sistema de IT e recursos humanos capazes de melhorar uma experiência de forma contínua. A dimensão cultural é a chave. Sim, é importante que a experiência de utilização destes dados seja uma fonte de entusiasmo e que as equipas os consultem e identifiquem melhorias concretas.

As pequenas receitas provenientes de uma gestão lean mostram que a frugalidade dos KPIs são o caminho certo. Analisar pouco, mas bem. Escolha bem os KPIs, ordene-os, priorize-os, escolha só alguns e altere-os, posteriormente, se não forem os adequados.

2) Desenvolver uma liderança forte a todos os níveis nas suas equipas

Uma vez implementados os KPIs, é importante criar as condições para a sua fiabilidade, o que implica uma grande transparência e liderança das equipas.

Para as empresas tradicionais, isto é extremamente difícil. A hierarquia cria uma distorção da informação. Nas grandes organizações, trabalha-se a informação tanto ao nível do que se quer dizer como na maneira de o fazer. Em suma, faz-se política.

Os líderes da nova economia foram bem-sucedidos na implementação de culturas e organizações que promovem a transparência e a liderança. Tal podemos verificar nos Culture Books dos grandes players de Silicon Valley. Se tiver 5 minutos, consulte o da Zappos, que não vai perder o seu tempo.

Doutrinas como as da Gestão 3.0 ou da liberation management estão em crescimento e são unânimes: a liderança não depende da idade, nem da posição hierárquica, é uma questão de personalidade, de competência, de vontade.

Neste tipo de organizações, os ciclos de decisão são mais curtos, os KPIs são partilhados mais facilmente e o sistema sofre melhorias com maior rapidez.

A Google, por exemplo, implementou um sistema Objective & Key Results partilhado com todos os colaboradores e com o qual cada um se compromete: cada colaborador é autónomo, os seus objetivos estão alinhados com os da empresa e os indicadores de sucesso são transparentes.

3) Valorizar o fracasso (com algumas condições)

A própria noção de fracasso carece de definição. Ou melhor: o que se considera um fracasso, na verdade, raramente o é a 100%. Há sempre uma aprendizagem. O que resultou? O que não resultou? Que ilações podemos tirar?

O trabalho de análise é difícil de levar a cabo e pode passar por diferentes estados emocionais que temos de aprender a superar. É importante lutar contra o fatalismo. Quando “falhámos seis vezes” não quer dizer que “falharemos na sétima”. Pelo contrário, é importante exigir um feedback construtivo.

Por vezes, temos de saber aceitar que a aprendizagem passa por “abortar o projeto” e adotar o princípio conhecido em Silicon Valley como “fail harder”: falhar mais rápido e mais forte. Se sente que deve abandonar um projeto, é melhor que o faça o mais rápido possível e que concentre esforços noutra coisa.

O fracasso é aceitável quando as ambições estabelecidas são elevadas. Will Marshall lidera a startup Planet, fundada em 2010 por uma equipa de antigos cientistas da NASA. A empresa está numa posição invejável de líder na gestão de nano-satélites que permitem tirar fotografias da Terra. Marshall costuma dizer à sua equipa que “se nunca perderam um satélite é porque não desafiaram, suficientemente, os limites”. Dá que pensar.