ING à velocidade de startup

  • O ING está a implementar um modelo de gestão ágil que permita ganhar a mesma velocidade e adotar a visão user-centric que têm players digitais como a Google ou o Netflix.
  • As mudanças introduzidas resultaram numa melhoria do time to market, criaram um maior envolvimento dos colaboradores, aumentaram os níveis de produtividade e melhoraram a experiência de utilização.

O grupo bancário ING iniciou, há 10 anos, um processo de transformação e, desde 2015, tem-se dedicado à introdução de um novo modelo de agilidade centrado no cliente, inspirado em empresas como a Google, Netflix ou Spotify, para acelerar à velocidade de uma startup.

À medida que o comportamento dos clientes começou a mudar e os players com ADN Digital ditaram as novas regras, um dos imperativos da transformação do ING passou por perceber o percurso do utilizador num novo ambiente omnicanal e ganhar maior agilidade para oferecer uma visão integrada dos canais de distribuição. A empresa está a fazer uma grande aposta numa experiência fluída de utilização, através, por exemplo, da estratégia “Accelerating Think Forward“.

O novo modelo de agilidade que está a ser adotado integra:

  • Alterações na cultura. Na “antiga” organização, o status de um gestor e o salário baseavam-se na dimensão dos projetos pelos quais era responsável e no número de pessoas que faziam parte da equipa. Na nova abordagem, o que é relevante é a forma como os colaboradores se relacionam com o conhecimento: grande parte da transformação do ING passa por garantir um bom entrosamento de diferentes níveis de conhecimento e experiência. Ao nível dos recursos, também foram introduzidos mudanças na forma de contratação tendo sido adoptada uma abordagem peer-to-peer, semelhante à da Google (colaboradores da empresa participam nas entrevistas e ajudam no processo de recrutamento).
  • Estrutura organizacional apropriada e transparência em relação às novas funções e posições de chefia. Para adquirir maior agilidade, a organização adotou um modelo que evita a existência de silos – ou seja, diferentes departamentos, diferentes comités de orientação, gestores de projeto, diretores de projeto, etc. – tendo organizado os colaboradores em equipas multidisciplinares.
  • Equipas muldisciplinares, que incluem especialistas na área de marketing, especialistas comerciais e de produto, designer UX, data analysts e engenheiros informáticos, cujo enfoque é dar resposta às necessidades dos clientes. A equipa de TI e comercial trabalham nos mesmos edifícios, divididos em equipas que apostam num modelo de experimentação user-centric.
  • Novos modelos de (auto) gestão. Na área de operações e call centers, por exemplo, foi implementado um modelo de holocracia (inspirado na Zappos).
  • Inovação permanente. A equipa de TI abraçou a metodologia DevOps (uma combinação de filosofias culturais, práticas e ferramentas que aumentam a capacidade de uma empresa distribuir aplicações e serviços com maior velocidade), fazendo novos lançamentos de software de 2 em 2 semanas.
    O grupo realiza também iniciativas que promovem a experimentação internamente, como o Innovation Bootcamp; e a Open Innovation, como o Innovation Studio.

Veja como funciona o novo modelo de agilidade:

A agilidade é a flexibilidade e a capacidade de uma organização de se adaptar rapidamente e posicionar-se numa nova direção. Trata-se de minimizar handovers e burocracias e dar autonomia às pessoas. O objetivo é potenciar profissionais mais “fortes” e completos. – Bart Schlatmann, Chief Operating Officer no ING Holanda.

Primeiro quem, depois o quê…

A nova abordagem do ING implicou um ajustamento das funções dos 2.500 colaboradores da sede do banco, dada a relevância de captar os talentos certos. Foi solicitado a todos os colaboradores que se recandidatassem a uma posição na empresa – tendo a cultura e o mindset, mais peso do que o conhecimento e a experiência: cerca de 40% dos colaboradores ocupa agora novas posições.

Com este novo modelo de agilidade, o ING fez progressos no time to market, no nível de envolvimento dos colaboradores, nos níveis de produtividade e na experiência de utilização.

Any organization can become agile, but agility is not a purpose in itself; it’s the means to a broader purpose. (…) You need to look beyond your own industry and allow yourself to make mistakes and learn. The prize will be an organization ready to face any challenge. – Peter Jacobs, Chief Information Officer no ING Holanda.

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