Na Instinct somos apaixonados por estudar e analisar as empresas mais inovadoras nos seus modelos de negócio e de gestão, bem como no desenvolvimento de produtos e serviços.
Para muitos analistas, a tecnologia continua a ser apontada como a grande vantagem competitiva das empresas que lideram a nova economia, o que a nosso ver é uma visão redutora, pois a tecnologia é “apenas” a alavanca de aceleração.
Na essência, a grande vantagem competitiva destas empresas é o talento e a forma como conseguem atrair e gerir esses talentos. Um tema que tem merecido muita da nossa atenção, estudando e refletindo sobre como inovar na gestão de talento.
Em 2009, Reed Hastings, fundador e CEO da Netflix, publicou no Slideshare um resumo sobre a cultura e o modelo de gestão de talentos da Netflix (que já teve mais de 20 milhões de visualizações). Este documento tornou-se uma referência nesta matéria e, para muitas empresas de Silicon Valley, um manual de gestão de talento. De facto, o modelo de gestão de talentos de Hastings e a consequente cultura da Netflix são disruptivos e inspiradores.
Foi precisamente este documento, o ponto de partida para o livro “A REGRA É NÃO TER REGRAS“, que Reed Hastings acabou de lançar, escrito em conjunto com Erin Meyer, uma professora da INSEAD Business School que “viveu” na Netflix como observadora. Erin Meyer entrevistou muitos dos colaboradores para entender a receita da “poção mágica”, que é ilustrada com vários exemplos reais ao longo do livro.
GESTÃO DE TALENTOS
Porque é que o modelo de gestão de talento da Netflix é disruptivo? Quer exemplos?
– A Netflix desenvolveu uma cultura de liberdade com responsabilidade, onde trata os colaboradores como adultos responsáveis (na verdade, o que é esperado de qualquer colaborador em qualquer empresa).
– Os colaboradores podem tirar férias quando quiserem.
– Não há aprovações de despesas, nem de viagens. É suposto que cada um tome a decisão que considerar adequada (e se for necessário terá de a explicar).
– O feedback 360º é permanente, com total transparência e honestidade (para que todos possam melhorar).
– Só falar sobre um colega com outros o que já disse ao próprio ou dirá pessoalmente (de positivo ou negativo).
– Não tentar agradar ao chefe, fazer o que é relevante para a empresa (focado no cliente).
– As decisões finais são dos colaboradores que estão no projeto ou no negócio (empowerment total).
E o que é interessante é que quando algum destes “ingredientes” falha, a empresa falha. Foi o que aconteceu quando Reed Hastings tomou uma má decisão e os diretores da Netflix com medo de “não agradarem o chefe” não o questionaram. Essa má decisão provocou uma descida de 75% das ações da Netflix.
MODELO DE DECISÃO EM ÁRVORE (em vez de pirâmide)
O mantra que rege a Netflix é alinhamento com autonomia numa estrutura de organização em árvore (em vez da tradicional pirâmide), ou seja, o CEO/líder está nas raízes, sustentando o tronco de gestores seniores, que apoiam os ramos onde são tomadas as decisões.
Nesta altura, deve estar a imaginar este modelo aplicado na sua empresa e como provocaria o caos e, por isso, pode até questionar se isto funciona mesmo assim na Netflix. De facto, não é fácil, mas é fundamental para que as empresas consigam maior agilidade, rapidez e flexibilidade nos negócios. E, isso, explica grande parte do sucesso da Netflix e de outras empresas de Sillicon Valley e justifica a inovação e a forma como transformam o mundo, virando do avesso várias indústrias e ultrapassando players instalados há dezenas ou centenas de anos.
Para Reed, a liberdade com responsabilidade é algo que opera próximo do limite do caos e que obriga a uma forte concentração de talento (o ingrediente essencial da “poção mágica”).
A melhor imagem que ilustra este modelo de funcionamento é a rotunda no Arco do Triunfo em Paris, onde desaguam 12 avenidas e onde não há semáforos, nem faixas de rodagem definidas ou qualquer sinalética, mas tudo flui de forma simples. 
Talvez seja a falta desta fórmula que explica porque é que as empresas europeias estão a perder terreno na inovação e na competitividade para as empresas americanas e chinesas.
Se ficou curioso(a) e entusiasmado(a) com a possibilidade de aplicar a “poção mágica” na sua empresa, recomendo que leia o livro (vale mesmo a pena). Como explica Reed, o processo de transição tem de ser bem preparado.
Fica também a sugestão para ver a entrevista a Reed Hastings conduzida por David Rubenstein na Bloomberg. 📺
PS 1: Saiba mais sobre a cultura da Netflix em: http://jobs.netflix.com/culture
PS 2: Até final de Setembro de 2020, a Netflix conseguiu chegar a um total de 195,2 milhões de subscritores (dos quais cerca de 2,58 milhões em Portugal).
