O contexto: dos produtos aos clientes
Tradicionalmente, as empresas veem o seu negócio através do prisma dos produtos. São frequentemente organizados por “linhas de produto”, com “gestores de produto”. Basta olhar para os famosos “4Ps do marketing”, o primeiro dos quais é… o produto! O exercício fiscal consiste então em agregar, uma vez por ano, as receitas e despesas para cada um dos produtos. Esta “fotografia”, congelada no tempo, dá o desempenho global da empresa.
Google, Apple, Meta e Amazon, por outro lado, baseiam-se no tempo: estão a passar do ano fiscal para o valor captado durante o tempo de “vida” dos seus clientes. O que conta é o valor que criam dia após dia.
Neste contexto, o potencial de crescimento está ligado a realizações passadas – e os clientes são mais importantes do que os produtos.
O conceito: ARPU e CLV
Por outras palavras, o volume de negócios global é calculado a partir das contribuições de cada cliente, independentemente do que consome. Nesta caso, os dois indicadores contabilísticos preferidos são a receita média gerada por cada cliente (Average Revenue Per User ou ARPU), desde a sua primeira interação com a empresa, e o valor gerado ao longo de toda a duração da relação (Customer Lifetime Value ou CLV).
Esta nova abordagem contabilística é a base do modelo da Netflix, que em 2020 atingiu uma receita anual de 25 mil milhões de dólares. Vamos descobrir como…
Business Case: NETFLIX
A partir do momento em que a Netflix passou de uma empresa de aluguer de DVD para uma plataforma de streaming de vídeo on-demand, em 2007, enfrentou o duplo desafio económico de conquistar o maior número possível de utilizadores e de rentabilização. Mas a estratégia para responder a este desafio é única: produzir (ou comprar) muito conteúdo, a um ritmo rápido. Em 2019, mais de 15 mil milhões de dólares e 802 horas de conteúdos originais!
Estes investimentos podem parecer desproporcionais, dado que em 2016 a plataforma atingiu uma receita de apenas 200 milhões de dólares. Ao longo do seu crescimento, a Netflix perdeu (muito) dinheiro. Então, porque é que não foi mais devagar e não “distribuiu” os custos ao longo do tempo?
Conquistar a atenção dos utilizadores ao longo do tempo, não monetizá-los a curto prazo
Entre 2016 e 2019, a curva inverte-se e o volume de negócios é multiplicado por 10.
Na realidade, este deslumbrante sucesso é resultado de uma estratégia a (muito) longo prazo. Ao concentrar-se na qualidade e renovação do seu conteúdo através de investimentos colossais, a Netflix maximizou a retenção dos subscritores, cuja aquisição é muito dispendiosa e morosa para se tornar rentável, e a sua atratividade para futuros clientes. A Netflix passou, assim, muitos anos a investir naquilo que é agora a sua vantagem competitiva e o núcleo da sua proposta de valor: um catálogo inesgotável e em constante expansão. Isto foi fundamental. Quanto mais tempo passa, mais a reputação da Netflix cresce e mais difícil é conquistar novos clientes. Por isso, o mais importante é fidelizar os subscritores atuais.
Envolvimento, uma métrica chave
Para os investidores, os indicadores financeiros clássicos da Netflix (receitas, margem, etc.) são obviamente interessantes, mas não são necessariamente representativos do seu potencial de crescimento. Em vez disso, a Netflix deveria comunicar o número de utilizadores mensais ativos ou o tempo que passam na plataforma para mostrar o verdadeiro envolvimento da sua base.
Fortnite mais perigoso do que a HBO
Como o cavalo de batalha da Netflix é a atenção dos subscritores, não é surpreendente ouvir o seu CEO, Reed Hastings, dizer: “Competimos mais com a Fortnite do que com a HBO”. Esta citação também revela, da perspetiva de um investidor, a importância da dinâmica geracional de um serviço. Esta é uma bitola para medir o potencial de crescimento futuro que os indicadores financeiros, por si só, são incapazes de revelar. Para que não nos esqueçamos de apostar numa relação duradoura com os utilizadores significa captá-los o mais cedo possível.
Rumo a um ano fiscal por cliente e em tempo real
A análise do modelo Netflix prova que os relatórios anuais puramente financeiros já não são suficientes na nova economia. A transformação digital requer que sejam completados com uma visão do que cada cliente gera durante a sua vida enquanto cliente.
A reter
- Cada vez mais, temos de aprender a olhar para as nossas atividades ao nível dos segmentos de utilizadores ao longo de todo o caminho, desde a sua aquisição até à sua partida (ARPU – Average Revenue Per User ). Pense na “percentagem da carteira” que consegue captar em vez de produto.
- A adoção de uma abordagem centrada no CLP (Customer Lifetime Value) não é apenas uma questão de relatórios contabilísticos. Exige uma mudança no modelo operacional para alinhar a organização da empresa com a forma como o valor criado é avaliado.
- Em termos de comunicação financeira, as empresas também podem criar uma surpresa: partilhar indicadores financeiros clássicos, destinados a tranquilizar o ecossistema sobre a sustentabilidade do modelo… mas também métricas mais originais. Por exemplo, demonstrar o envolvimento dos clientes e o impacto do seu modelo, ou seja, os alicerces do crescimento futuro e da qualidade para a empresa. Tenha cuidado para permanecer realista, porque estes novos KPIs terão de ser monitorizados ao longo do tempo, e não apenas durante um trimestre!
