O contexto: dos produtos aos clientes
“O software está a engolir o mundo”. Esta frase, do célebre investidor de Silicon Valley Marc Andreessen, descreve a transformação tecnológica, económica e sociológica que está em curso desde o início dos anos 2000. Este é um imperativo de transformação digital que cada interveniente em qualquer indústria terá de enfrentar, mais cedo ou mais tarde. Não se trata de uma proeza mesquinha. Desde o modelo de valor à infraestrutura tecnológica, e claro à cultura e organização, todos os componentes da empresa estão em causa!
Alguns dirão que só as empresas nativas digitais o podem fazer. A esses respondemos com um exemplo bem conhecido: a Nike. De uma empresa tradicional que fabrica produtos físicos até uma empresa de software pioneira no mundo mobile, a epopeia da marca deu esperança aos gestores de todos os setores.
Case study: NIKE
Uma empresa inovadora desde o início
Desde a sua criação nos anos ’80, a Nike tem sido capaz de inovar tanto em termos de produto como na criação de uma poderosa marca de vestuário desportivo. Destina 10% do volume de negócios global ao marketing, estando o desporto e o compromisso social na prioridade da sua estratégia. Em 2018, concretizou um movimento estratégico importante, adotando um modelo direct-to-consumer (D2C), que em 2019 representou quase 12 mil milhões de dólares (30% das receitas), eliminando progressivamente intermediários como a Amazon. Esta transformação do modelo levou ao crescimento de 33% da Nike em bolsa. Mas se esta estratégia tem o sucesso que conhecemos é especialmente porque a Nike se tornou uma empresa de software.
Tornar-se uma empresa de software não é fácil
O Digital tem vindo a conquistar um lugar na Nike desde 1999. Nesse ano, a Nike estabeleceu a primeira parte do seu plano para a cadeia de fornecimento. Custou 400 milhões de dólares e contou em particular com o software i2, que se destinava a otimizar a gestão e venda de 120.000 produtos. A implementação deste ERP (Enterprise Resource Planning) foi um fracasso retumbante. A marca andou demasiado depressa e não sabia como estabelecer standards fiáveis para a partilha de informação com a i2. O orçamento passou de 40 milhões de dólares previstos para uma despesa de 100 milhões de dólares.
Segunda tentativa: a empresa volta-se para o hardware em 2012. Lança a Nike+ Fuelband, uma bracelete conectada cujas vendas são inicialmente um grande sucesso. Mas perante a concorrência e as dificuldades intrínsecas ao hardware, tais como a constante procura de novas funcionalidades, a Nike fracassou novamente. No entanto, isto permitiu-lhe construir uma comunidade de mais de 13 milhões de utilizadores. Em 2014, a Nike despediu 70% da equipa dedicada à Fuelband, com o objetivo de se voltar para o software.
Estas grandes aprendizagens foram caras, mas permitiram à Nike criar a base do sucesso da sua estratégia D2C, a partir de 2018. A estratégia para se tornar realmente uma empresa de software baseia-se em 4 pilares.
Infusão digital em todos os níveis do negócio
O primeiro pilar desta transformação é o desenvolvimento de produtos tecnológicos concebidos para atrair clientes para o ecossistema Nike e mantê-los lá. Desde 2018, a empresa tem vindo a concentrar-se em aplicações móveis, desenvolvidas nativamente para assegurar uma experiência do utilizador do mais alto nível. O Nike Run Club (NRC) e o Nike Training Club (NTC) tornam-se as vitrines do ecossistema digital Nike. A empresa compreendeu que a batalha de hardware é inútil: foram o smartphone e o relógio conectado que ganharam.
Estas plataformas são alavancas que a Nike utiliza hoje em dia para transformar todo o percurso de compra. Podendo parecer surpreendente, dos cerca de dez pontos de contacto desenvolvidos pela Nike, apenas o site Nike.com e a aplicação Nike SNKRS são dedicados a gerar receitas diretamente. A aplicação Nike Fit funciona como uma porta de entrada, permitindo apontar a câmara do smartphone para os pés e descobrir o tamanho perfeito. O Nike Run Club e o Nike Training Club acompanham a etapa de utilização dos ténis, durante as sessões desportivas, quer sejam Nike ou não. O foco já não é o produto, mas sim o cliente.
Segundo pilar é o programa de fidelização NikePlus, uma espécie de “Nike Prime”, que tem 170 milhões de membros. Para se ter uma ideia da dimensão, a Netflix, por exemplo, tinha 193 milhões de subscritores em julho de 2020. A NikePlus alimenta um ciclo de valor virtuoso com benefícios em compras em loja, ofertas exclusivas e acesso à Apple Music. Como resultado, os membros da NikePlus gastam em média mais 40% do que os outros clientes. Com isto, a Nike é capaz de criar, desenvolver e rentabilizar um segmento de super-compradores.
O terceiro pilar da estratégia da Nike é a excelência operacional. Isto é conseguido principalmente através do controlo e da utilização inteligente dos dados. Nas suas lojas, que foram transformadas em centros de experiência, o pessoal de vendas tem acesso direto a todos os dados dos clientes. Podem assim oferecer-lhes uma experiência perfeitamente adaptada aos seus hábitos de compra ou às suas atividades desportivas. A estratégia de recolha de dados iniciada com o Nike Run Club e o Nike Training Club compensa aqui. Do ponto de vista logístico, por 110 milhões de dólares, a Nike adquiriu também a startup Celect, especializada na análise preditiva de vendas. Desta forma, pode antecipar as necessidades dos clientes para otimizar os stocks, racionalizar os inventários e escolher os melhores canais de distribuição.
O quarto e último pilar é a reinvenção da experiência física de retalho. Em cidades como Nova Iorque, Xangai e Paris, as Houses of Innovation incorporam a visão da Nike sobre as lojas do futuro. Na capital francesa, os visitantes podem descobrir uma linha do tempo que retrata a história da lendária AirMax ou uma secção dedicada às criações originais dos designers parisienses. Mas também podem calcular, através do Sneakers Lab, o seu tamanho exacto com a ajuda da aplicação Nike Fit. Como este último exemplo mostra, a força da Nike reside na perfeita integração do seu ecossistema digital dentro das suas lojas. Usando o scanner de QR Code na aplicação Nike, um cliente pode escolher um modelo no seu tamanho e recolher num espaço dedicado da loja. O pagamento é obviamente feito através do smartphone, tal como numa App Store. Mas a compra efetiva não é um fim em si mesma. Para a empresa, ter uma presença física local serve sobretudo para fortalecer os laços emocionais com a marca e para mostrar a extensão do seu ecossistema.
A Nike tem os mesmos super poderes da Google, Apple, Meta e Amazon
Em outubro de 2019, John Donahoe foi nomeado CEO da Nike e não demorou muito tempo a fazer esta declaração: “Somos uma empresa tecnológica”. O fundador da empresa de coworking WeWork, Adam Neumann, defendeu uma visão semelhante, mas não foi além das palavras. A visão da Nike, por outro lado, parece bem justificada. A empresa pode de facto gabar-se de possuir 5 dos 7 super poderes da Google, Apple, Meta e Amazon:
Intimidade – A Nike traz a sua marca para a intimidade dos consumidores, através de três vectores: as suas aplicações, uma relação contínua através do mobile e de uma abordagem experimental ao retalho. A Nike adapta-se aos seus clientes, oferecendo-lhes produtos e serviços personalizados.
O cliente grátis – As aplicações Nike Run Club e Nike Training Club são gratuitas. Garantir que todos os utilizadores as utilizem gratuitamente é uma melhor estratégia do que ter um número menor de subscritores. Em suma, a Nike transforma em euros o compromisso de todos os atletas de correr mais com a aplicação Nike, ao potenciar a compra de mais ténis Nike!
Criação de valor invertido – A Nike começa com as necessidades de cada cliente e responde com a oferta mais apropriada. Por exemplo, a análise de dados mostrou que, em Los Angeles, os desportistas e os consumidores de moda são os mesmos, enquanto que, em Nova Iorque, são dois grupos diferentes. Isto torna possível ajustar os modelos apresentados de acordo com a cidade, para otimizar os stocks e o ajuste do mercado de produtos. As intuições dão lugar à objetividade orientada pelos dados.
Outro exemplo é o facto de notar que as crianças mudam de tamanho de calçado a cada 6 meses e que os pais lutam para ter sempre um par de ténis no tamanho certo. A Nike teve a ideia de lançar um serviço de subscrição. Não há necessidade de se preocupar em fazer compras, a Nike fornece-lhe os ténis certos na altura certa. A isto junta-se uma camada mais emocional com o Nike Adventure Club, kits com jogos e aventuras desportivas enviados regularmente às crianças. A marca está a fidelizar a próxima geração de consumidores.
Tempo real – Através do Splunk, uma ferramenta de monitorização de vendas, a Nike tem uma visão extremamente detalhada das suas vendas, sabendo quem compra, quando, onde, e que artigo. Isto permite-lhes ajustar o inventário e otimizar as vendas quase em tempo real.
Gestão pirata – A Nike é prolífica com o ecossistema tecnológico. A empresa organiza regularmente TEDtalks, hackathons e criou até incubadoras de tecnologia para estar mais perto da inovação. Para além da integração de perfis digitais dentro da empresa, a mudança de cultura entre todos os colaboradores foi decisiva.
A Nike aprendeu muito com as várias parcerias como a Apple e conseguiu passar de uma empresa industrial para uma empresa de tecnologia, juntamente com cada um dos seus talentos, até ao mais alto nível hierárquico. Pela primeira vez na sua história, o CEO da Nike não vem do mundo da moda ou do design, mas da tecnologia. John Donahoe, antigo CEO da Ebay, tem liderado a empresa desde 2020. Esta transição foi também materializada pela aquisição no mesmo ano da Celect, uma startup americana especializada em inteligência artificial e fundada por dois professores do MIT.
A reter
- Através de uma estratégia baseada em dados, a Nike adotou uma visão centrada no cliente e não apenas no produto. Este modelo operacional e estratégico está correlacionado com uma nova abordagem de valor. Com a aquisição da startup Zodiac, o Arpu (Average Revenue Per User) e o CLV (Customer Lifetime Value) fazem agora parte do vocabulário financeiro da Nike. Para a gestão, o acompanhamento destas métricas ajuda a impulsionar o negócio e a atribuir orçamentos por segmento de clientes. Através da Zodiac, o departamento de análise da Nike mostrou que os compradores existentes gastaram em média três vezes mais do que os novos clientes e foram responsáveis por 1/3 das receitas de e-commerce em 2018. Também a previsão da rotatividade tem uma precisão de 90-95%. O retorno do investimento é tanto tangível como óptimo.
- A estratégia full mobile da Nike gera valor. Cada aplicação, cada serviço e cada experiência responde a um desafio específico do utilizador. Todos os sensores do smartphone são explorados: câmara, NFC, leitor de impressões digitais, giroscópio, acelerómetro, etc. Em vez de tentar unificar todas as etapas do percurso do cliente numa única aplicação, a Nike está consciente de que a sua força reside na criação de um conjunto de aplicações, completo e útil, para todos os consumidores. Ao criar o seu próprio sistema de design e APIs, a Nike oferece uma experiência mobile sem paralelo.
- Quando a Nike cortou laços com a Amazon, poder-se-ia ter imaginado que as suas lojas se tornariam pontos de venda ainda mais importantes. No entanto, acontece o oposto: as lojas estão a tornar-se verdadeiros centros de experiência e descoberta através das Houses of Innovation, independentemente de o cliente sair com um par de ténis ou não. Assim, a Nike vai até ao fim com a reinvenção do retalho físico, e só está a ter sucesso devido à força do seu ecossistema digital complementar.
