Na sua série de ensaios Breaking Smart, Marc Andreessen afirmou que: “Num mundo em rede, as três coisas mais desejáveis são conexões, conexões e conexões”. Os 3Cs contra os 4Ps do famoso marketing mix popularizado na segunda metade do século XX. Para as empresas tradicionais, esta é uma mudança de paradigma importante: o valor provém da partilha e da abertura a um ecossistema, alavancando conhecimentos, bens e recursos para criar novos produtos e experiências. Em Silicon Valley, foi este o princípio base. A Fairchild Semiconductor, fundada em 1957, fez o spin-off de 31 empresas em 12 anos. Uma delas foi a Intel.
É por isso que a formação de alianças se tornou uma alavanca central de criação de valor para as organizações que procuram descompartimentar a sua I&D, beneficiar de maior rapidez e flexibilidade na execução, e reduzir o custo do erro.
Inovação Aberta em busca de uma identidade
Incubadoras, aceleradores, fábricas digitais, startup studios, corporate venture… Se uma tal variedade de mecanismos é considerada como Inovação Aberta, como podemos defini-la com precisão?
Uma das formas é seguirmos o caminho histórico. Na economia tradicional centrada no produto, a I&D tinha o monopólio da inovação e patentes, o que induzia escassez, muitas vezes garantindo rentabilidades generosas. Na economia digital centrada no cliente, a inovação vê-se nas utilizações e na gestão da abundância. Esta abundância, herdada dos Trinta Gloriosos Anos, é a razão pela qual o movimento Open Source se desenvolveu com o nascimento da Internet.
A outra definição de Inovação Aberta é de senso comum, mas vaga: refere-se a qualquer processo de co-criação de valor com parceiros externos. Qualquer tipo de aliança, parceiro ou valor.
A melhor abordagem é provavelmente definir a Inovação Aberta pelos objetivos que cumpre para as organizações. Entre eles, destacam-se três grandes objetivos: repensar a proposta de valor, resolver desafios tecnológicos e oferecer alternativas aos gigantes digitais através da criação de campeões europeus.
Repensar a proposta de valor: LEGO ou a aliança cliente-empresa
Em meados dos anos 2000, a LEGO passou por dificuldades financeiras sem precedentes. A chegada da Internet, das consolas e das redes sociais tinha de facto alterado o entretenimento. Em resposta, a LEGO tentou diversificar a sua oferta de produtos, lançar-se nos videojogos e até investir em parques temáticos. Sem sucesso.
A solução veio através do modelo Open Innovation. Ao concentrar-se nas necessidades dos seus clientes, a marca foi capaz de sustentar o seu crescimento. Através da iniciativa LEGO Ideas, os clientes têm a oportunidade de submeter as suas ideias de produtos e até serem designers e submeterem um protótipo. A gama LEGO Architecture é um dos grandes sucessos da iniciativa, inaugurando uma nova era de envolvimento entre a marca e os seus clientes de todas as idades.
Resolução de desafios tecnológicos: a Renault junta forças com outros grandes grupos
A Renault compreendeu que o futuro da mobilidade será impulsionado pela tecnologia e pelo software. É por isso que o seu CEO, Luca de Meo, anunciou a criação de um ecossistema chamado República do Software. Este ecossistema reúne grandes empresas, tais como a Orange, a Atos, a Dassault Systèmes e a ST Microelectronics. Em instalações com 100.000 metros quadrados, abertas a todos os seus parceiros, bem como às equipas técnicas internas, a Renault pretende criar uma equipa de 1.000 engenheiros e data scientists.
Através desta abordagem de partilha, a Renault espera trazer à luz a próxima geração de fabricantes de equipamento e fornecedores de mobilidade. Mas a iniciativa também responde a um grande imperativo tecnológico: equipar os seus veículos com inteligência artificial e sistemas de segurança cibernética. Para transformar estas tecnologias de ponta numa vantagem competitiva, é necessário desenvolver inovações revolucionárias, e não apenas incrementais. Esta aliança industrial mostra que a colaboração é a única forma de manter o ritmo e a ambição em questões de inovação no coração de uma frenética competição internacional.
A Renault faz, assim, parte de um movimento fundamental no qual todas as empresas estão destinadas a tornar-se empresas de software, como explicou Luca de Meo, numa entrevista na BFM TV: “Aceitamos a ideia de que o mundo dos carros e da mobilidade vai mudar. Temos de nos preparar para criar uma empresa que hoje é um fabricante de veículos que integra tecnologia, para nos tornarmos uma ‘caixa’ tecnológica que integra veículos”.
Proposta de alternativas aos gigantes digitais: uma aliança para criar campeões europeus
A força tanto da Google, Apple, Meta e Amazon, como das chinesas Baidu, Alibaba, Tencent e Xiaomi reside na sua capacidade de agregar serviços e dados para alimentar “ligações de valor”. O seu ecossistema de utilizações, cada vez mais cativo, personalizado e sem fronteiras, torna-se uma alavanca de desenvolvimento imbatível.
Face a este desequilíbrio económico que se tornou um desequilíbrio diplomático, as iniciativas multiplicam-se na Europa. Duas estratégias estão em ação: limitar o poder dos gigantes da tecnologia mas também oferecer verdadeiras alternativas europeias. Mas o sucesso desta segunda estratégia exige a criação de efeitos de escala para tornar rentáveis os investimentos colossais. Para ajudar os atores europeus a passar de uma escala nacional para uma escala continental, as alianças tornaram-se uma alavanca essencial.
Assim, nos últimos anos, muitas alianças pan-europeias têm sido formadas:
- Em setembro de 2020, a OVHcloud e a T-Systems uniram forças para fornecer um serviço cloud público europeu. Esta oferta destina-se a Operadores de Importância Vital (OIV) e empresas que operam em setores estratégicos ou sensíveis de interesse público. Faz parte do projeto Gaia-X, iniciado pela França e Alemanha em junho de 2020. O objetivo é estabelecer uma oferta europeia coerente de cloud computing, identificando as infraestruturas e serviços existentes com base em critérios e atributos específicos.
- Lançada em 2019, a European Cloud User Coalition reúne 19 bancos para estabelecer normas sobre armazenamento de dados. Atualmente, a iniciativa procura sobretudo prevenir os riscos associados à utilização de soluções americanas. A médio prazo, porém, os intervenientes têm a ambição de lançar uma cloud pública dedicada ao setor bancário e financeiro, potencialmente apoiada pelo projecto Gaia-X.
- No início de 2021, a Comissão Europeia atribuiu 2,9 mil milhões de euros para um projecto pan-europeu de baterias. Cobrindo todas as fases da cadeia de valor, este projeto é um verdadeiro “Airbus das baterias”. O objetivo é oferecer uma alternativa ao domínio chinês neste campo. Margrethe Vestager, Comissária Europeia para a Sociedade Digital e Concorrência, apoiou a relevância desta aliança: “Para a economia europeia, os riscos ligados a estes enormes desafios de inovação podem ser demasiado grandes para que um único Estado-Membro ou uma única empresa possa assumir […] É portanto lógico que os governos europeus unam forças para ajudar a indústria a desenvolver baterias mais inovadoras e sustentáveis”.
- Para além dos projetos pan-europeus, a emergência de campeões nacionais continua a ser a chave para o reforço da soberania do continente. Em França, por exemplo, a TF1, a M6 e a France TV lançaram a sua plataforma de streaming (SVoD) chamada Salto, em outubro de 2020. Consciente da dificuldade de competir de frente com gigantes americanos como a Netflix ou, mais recentemente, a Disney+, a plataforma pretende tornar-se uma “oferta complementar”. Conta com uma mistura de televisão “enriquecida”, replay e SVoD, e procura acima de tudo adaptar-se melhor aos gostos do público francês.
A reter
- A Open Innovation deixou de ser uma iniciativa marginal, centrada na colaboração entre grandes empresas e startups, para se tornar uma parte essencial do processo de inovação. De facto, as organizações compreenderam que nem sempre é sensato desenvolver por si só os meios necessários para a sua transformação, seja por razões financeiras, de tempo para comercializar ou de competências.
- A formação de alianças é um processo complexo, que é frequentemente dificultado por uma cultura avessa ao risco e pela falta de recursos internos. Uma estratégia de inovação aberta bem sucedida requer, portanto, dois ingredientes fundamentais. Primeiro, o compromisso: ter uma visão e responsabilidades claras, objetivos mensuráveis, que vão para além da simples experimentação, e total apoio da gestão de topo. Segundo, a cultura: o fracasso deve ser aceite na vida quotidiana. Não é um indivíduo que cometeu um erro, é a organização que aprendeu.
- Finalmente, é essencial escolher cuidadosamente os parceiros – especialmente ao estabelecer parcerias com atores globais como a Google, Apple, Meta e Amazon – e evitar o risco de desintermediação. É também necessário revisitar o seu modelo operacional e tecnológico para se dotar da capacidade (nomeadamente através de APIs) de se ligar a outros ecossistemas. Sem isto, qualquer desejo de abertura é pura fantasia.
