A inovação é um desporto de equipa

Bem-vindo à nossa série “Views”, onde em cada artigo analisamos um princípio fundamental da nova economia e como está a ser aplicado na prática por uma empresa. Nesta terceira edição, analisamos porque é que as alianças estratégicas funcionam num mundo em rede, com base em 3 exemplos.

Na sua série de ensaios Breaking Smart, Marc Andreesen afirmou que: “Num mundo em rede, as três coisas mais desejáveis são conexões, conexões e conexões”. Os 3Cs contra os 4Ps do famoso marketing mix popularizado na segunda metade do século XX. Para as empresas tradicionais, esta é uma mudança de paradigma importante: o valor provém da partilha e da abertura a um ecossistema, alavancando conhecimentos, bens e recursos para criar novos produtos e experiências. Em Silicon Valley, foi este o princípio base. A Fairchild Semiconductor, fundada em 1957, fez o spin-off de 31 empresas em 12 anos. Uma delas foi a Intel. 

É por isso que a formação de alianças se tornou uma alavanca central de criação de valor para as organizações que procuram descompartimentar a sua I&D, beneficiar de maior rapidez e flexibilidade na execução, e reduzir o custo do erro. Atualmente, mais de 60% das empresas do índice de bolsa francês CAC 40 têm pelo menos um sistema de Inovação Aberta.

Inovação Aberta em busca de uma identidade

Incubadoras, aceleradores, fábricas digitais, startup studios, corporate venture… Se uma tal variedade de mecanismos é considerada como Inovação Aberta, como podemos defini-la com precisão?

Uma das formas é seguirmos o caminho histórico. Na economia tradicional centrada no produto, a I&D tinha o monopólio da inovação e patentes, o que induzia escassez, muitas vezes garantindo rentabilidades generosas. Na economia digital centrada no cliente, a inovação vê-se nas utilizações e na gestão da abundância. Esta abundância, herdada dos Trinta Gloriosos Anos, é a razão pela qual o movimento Open Source se desenvolveu com o nascimento da Internet.

A outra definição de Inovação Aberta é de senso comum, mas vaga: refere-se a qualquer processo de co-criação de valor com parceiros externos. Qualquer tipo de aliança, parceiro ou valor.

A melhor abordagem é provavelmente definir a Inovação Aberta pelos objetivos que cumpre para as organizações. Entre eles, destacam-se três grandes objetivos: repensar a proposta de valor, resolver desafios tecnológicos e oferecer alternativas aos gigantes digitais através da criação de campeões europeus.

Repensar a proposta de valor: LEGO ou a aliança cliente-empresa

Em meados dos anos 2000, a LEGO passou por dificuldades financeiras sem precedentes. A chegada da Internet, das consolas e das redes sociais tinha de facto alterado o entretenimento. Em resposta, a LEGO tentou diversificar a sua oferta de produtos, lançar-se nos videojogos e até investir em parques temáticos. Sem sucesso.

A solução veio através do modelo Open Innovation. Ao concentrar-se nas necessidades dos seus clientes, a marca foi capaz de sustentar o seu crescimento. Através da iniciativa LEGO Ideas, os clientes têm a oportunidade de submeter as suas ideias de produtos e até serem designers e submeterem um protótipo. A gama LEGO Architecture é um dos grandes sucessos da iniciativa, inaugurando uma nova era de envolvimento entre a marca e os seus clientes de todas as idades.

Resolução de desafios tecnológicos: a Renault junta forças com outros grandes grupos

A Renault compreendeu que o futuro da mobilidade será impulsionado pela tecnologia e pelo software. É por isso que o seu CEO, Luca de Meo, anunciou a criação de um ecossistema chamado República do Software. Este ecossistema reúne grandes empresas, tais como a Orange, a Atos, a Dassault Systèmes e a ST Microelectronics. Em instalações com 100.000 metros quadrados, abertas a todos os seus parceiros, bem como às equipas técnicas internas, a Renault pretende criar uma equipa de 1.000 engenheiros e data scientists. 

Através desta abordagem de partilha, a Renault espera trazer à luz a próxima geração de fabricantes de equipamento e fornecedores de mobilidade. Mas a iniciativa também responde a um grande imperativo tecnológico: equipar os seus veículos com inteligência artificial e sistemas de segurança cibernética. Para transformar estas tecnologias de ponta numa vantagem competitiva, é necessário desenvolver inovações revolucionárias, e não apenas incrementais. Esta aliança industrial mostra que a colaboração é a única forma de manter o ritmo e a ambição em questões de inovação no coração de uma frenética competição internacional. 

A Renault faz, assim, parte de um movimento fundamental, defendido pela Fabernovel, no qual todas as empresas estão destinadas a tornar-se empresas de software, como explicou Luca de Meo, numa entrevista na BFM TV: “Aceitamos a ideia de que o mundo dos carros e da mobilidade vai mudar. Temos de nos preparar para criar uma empresa que hoje é um fabricante de veículos que integra tecnologia, para nos tornarmos uma ‘caixa’ tecnológica que integra veículos”.

Proposta de alternativas aos gigantes digitais: uma aliança para criar campeões europeus

A força tanto dos GAFA (Google, Apple, Facebook e Amazon), como dos BATX (Baidu, Alibaba, Tencent e Xiaomi) reside na sua capacidade de agregar serviços e dados para alimentar “ligações de valor”. O seu ecossistema de utilizações, cada vez mais cativo, personalizado e sem fronteiras, torna-se uma alavanca de desenvolvimento imbatível. Estes gigantes atingiram uma dimensão que rivaliza com a dos Estados: em França, 36% do tempo online é passado em pelo menos um produto ou serviço dos GAFA e só a capitalização bolsista da Apple representa 80% do PIB francês (>$2Tn em 2020).

Face a este desequilíbrio económico que se tornou um desequilíbrio diplomático, as iniciativas multiplicam-se na Europa. Duas estratégias estão em ação: limitar o poder dos gigantes da tecnologia mas também oferecer verdadeiras alternativas europeias. Mas o sucesso desta segunda estratégia exige a criação de efeitos de escala para tornar rentáveis os investimentos colossais. Para ajudar os atores europeus a passar de uma escala nacional para uma escala continental, as alianças tornaram-se uma alavanca essencial. 

Assim, nos últimos anos, muitas alianças pan-europeias têm sido formadas:

  • Em setembro de 2020, a OVHcloud e a T-Systems uniram forças para fornecer um serviço cloud público europeu. Esta oferta destina-se a Operadores de Importância Vital (OIV) e empresas que operam em setores estratégicos ou sensíveis de interesse público. Faz parte do projeto Gaia-X, iniciado pela França e Alemanha em junho de 2020. O objetivo é estabelecer uma oferta europeia coerente de cloud computing, identificando as infraestruturas e serviços existentes com base em critérios e atributos específicos.

  • Lançada em 2019, a European Cloud User Coalition reúne 19 bancos para estabelecer normas sobre armazenamento de dados. Atualmente, a iniciativa procura sobretudo prevenir os riscos associados à utilização de soluções americanas. A médio prazo, porém, os intervenientes têm a ambição de lançar uma cloud pública dedicada ao setor bancário e financeiro, potencialmente apoiada pelo projecto Gaia-X.

  • No início de 2021, a Comissão Europeia atribuiu 2,9 mil milhões de euros para um projecto pan-europeu de baterias. Cobrindo todas as fases da cadeia de valor, este projeto é um verdadeiro “Airbus das baterias”. O objetivo é oferecer uma alternativa ao domínio chinês neste campo. Margrethe Vestager, Comissária Europeia para a Sociedade Digital e Concorrência, apoiou a relevância desta aliança: “Para a economia europeia, os riscos ligados a estes enormes desafios de inovação podem ser demasiado grandes para que um único Estado-Membro ou uma única empresa possa assumir […] É portanto lógico que os governos europeus unam forças para ajudar a indústria a desenvolver baterias mais inovadoras e sustentáveis”.

  • Para além dos projetos pan-europeus, a emergência de campeões nacionais continua a ser a chave para o reforço da soberania do continente. Em França, por exemplo, a TF1, a M6 e a France TV lançaram a sua plataforma de streaming (SVoD) chamada Salto, em outubro de 2020. Consciente da dificuldade de competir de frente com gigantes americanos como a Netflix ou, mais recentemente, a Disney+, a plataforma pretende tornar-se uma “oferta complementar”. Conta com uma mistura de televisão “enriquecida”, replay e SVoD, e procura acima de tudo adaptar-se melhor aos gostos do público francês.

A reter 

por Guillaume Gombert, Director de Projetos na Fabernovel

  • A Open Innovation deixou de ser uma iniciativa marginal, centrada na colaboração entre grandes empresas e startups, para se tornar uma parte essencial do processo de inovação. De facto, as organizações compreenderam que nem sempre é sensato desenvolver por si só os meios necessários para a sua transformação, seja por razões financeiras, de tempo para comercializar ou de competências.

  • A formação de alianças é um processo complexo, que é frequentemente dificultado por uma cultura avessa ao risco e pela falta de recursos internos. Uma estratégia de inovação aberta bem sucedida requer, portanto, dois ingredientes fundamentais. Primeiro, o compromisso: ter uma visão e responsabilidades claras, objetivos mensuráveis, que vão para além da simples experimentação, e total apoio da gestão de topo. Segundo, a cultura: o fracasso deve ser aceite na vida quotidiana. Não é um indivíduo que cometeu um erro, é a organização que aprendeu.

  • Finalmente, é essencial escolher cuidadosamente os parceiros – especialmente ao estabelecer parcerias com atores globais como os GAFA – e evitar o risco de desintermediação. É também necessário revisitar o seu modelo operacional e tecnológico para se dotar da capacidade (nomeadamente através de APIs) de se ligar a outros ecossistemas. Sem isto, qualquer desejo de abertura é pura fantasia.

 


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    FABERNOVEL
    A FABERNOVEL é uma agência de inovação nativa digital que ajuda as grandes organizações a construir o futuro das suas indústrias, à velocidade das startups. Com uma abordagem centrada no utilizador, acompanhamos a concepção, a prototipagem e o teste de produtos e serviços inéditos, bem como na implementação de estratégias inovadoras, novos modelos de negócio, novas experiências físicas e digitais. Com escritórios em: Paris, Lisboa (Estoril), São Francisco, Shanghai, Singapura, Casablanca e Beirute.
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