O novo retalho: A reinvenção dos espaços e da relação

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Artigo de Raphaëlle Toledano, diretora de projetos na FABERNOVEL INNOVATE PARIS

Como já vem sendo hábito, Mary Meeker, analista e sócia do fundo de investimento norte-americano Kleiner Perkins, publicou a edição de 2016 do seu famoso “Internet Trends Report”. Entre as principais tendências homenageadas (mensagens, publicidade, interfaces de voz,…), Mary Meeker descodifica as transformações do retalho, face às expectativas dos Millennials.

Esta é a oportunidade para a FABERNOVEL INNOVATE fazer um novo balanço, 4 anos após a publicação do seu estudo “5 Ways To Keep Retail Customers Loyal In The Age Of ShowroomingNa altura, identificámos as 5 estratégias para ajudar os retalhistas a reinventarem a experiência de loja e manterem-se competitivos face ao surgimento do e-commerce.

Com o passar do tempo, qual a nossa convicção? Essencialmente que o futuro do retalho será um continuum entre o online e o offline: combinar o poder dos dados e do conhecimento do cliente com os novos padrões de experiência, para voltar a enquadrar continuamente o papel da loja física no percurso do cliente. A FABERNOVEL INNOVATE volta, agora em 2016, a analisar as tendências mais marcantes que moldam esta indústria.

Os modelos tradicionais do retalho reinventam-se para se tornarem “data-businesses”

Utilizar o conhecimento do cliente para conseguir uma boa diversificação

Da mesma forma que players como a Netflix, que baseiam a sua estratégia de produção de conteúdos no conhecimento do cliente, rompendo a fronteira entre a produção e a distribuição, também a nova geração de e-retalhistas apoia-se no conhecimento dos seus clientes para construir os modelos de crescimento verticais.
Esta estratégia pode resumir-se numa simples relação, em parte explicada no relatório de Mary Meeker:

  1. Aumentar o volume de transações;
  2. Recolher e utilizar os dados dos clientes;
  3. Identificar as necessidades dos clientes e eventuais oportunidades de negócio;
  4. Lançar novos produtos ou marcas próprias.

Este é o caso particular da Amazon, que implementou uma estratégia de desenvolvimento de marcas próprias desde 2004, agora acelerada em 2016, com uma entrada prevista nas marcas de produtos perecíveis e de grande consumo.

Da distribuição em massa de um bem à proposta de serviços altamente personalizados

A digitalização do retalho permitiu igualmente conceber novas experiências à medida, baseadas no conhecimento do cliente.

Combinar o poder de um algoritmo com a especialidade humana: é o caso da Stitch Fix, referida no relatório de Meeker. Fundada em 2011, a startup norte-americana propõe uma seleção personalizada de roupas e acessórios, graças a um algoritmo baseado nas preferências indicadas pelo utilizador aquando do registo, nos critérios do próprio artigo e no histórico de retorno dos subscritores. Um estilista interpreta as recomendações (dados) e seleciona os 5 artigos que vai enviar para o cliente.

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Qual o resultado?

  • Uma forte adoção das subscritoras: 39% gastam mais de metade do seu orçamento anual em roupa no Stitch Fix;
  • Um maior conhecimento da cliente. Ao contrário dos modelos clássicos de retalho, a Stitch Fix melhora o seu conhecimento sobre a cliente, mesmo quando a cliente não compra;
  • Mais de 250 milhões de dólares de receita em 2015 (est. Forbes) e um crescimento previsto de 50% para 2016;
  • Uma valorização de aproximadamente 300 milhões de dólares.

Reforçado o conhecimento do cliente, os players com ADN Digital, estão agora mais interessados no retalho físico

Como na manchete do The Guardian de Janeiro, o futuro do e-commerce parece paradoxalmente orientar-se para os novos espaços e a relação.

Quem vai à frente? Os GAFA. Depois de uma viragem progressiva, iniciada em 2004 com a criação das suas próprias marcas, a gigante do e-commerce Amazon está agora a tentar ganhar terreno no retalho físico. Foi assim que no dia 18 de Maio de 2016, na reunião anual de acionistas, Jeff Bezos anunciou a intensão de abrir mais lojas. Qual o objetivo? Atacar o mercado de retalho físico, que ainda representa 90% das vendas nos Estados Unidos (2015), atrair novos clientes e recolher ainda mais dados sobre os seus hábitos de consumo.

Porta-aberta através das jovens marcas do comércio online

A Warby Parker, a Birchbox ou a Bonobos constroem o seu modelo, casando a fluidez do e-commerce (conhecimento do cliente, personalização, rapidez) à experiência de loja física (aconselhamento, acompanhamento) com um fio condutor único centrado na conta de cliente.

A experiência que a startup Bonobos oferece é uma ilustração perfeita. Esta marca norte-americana de roupa para homem está agora em mais de vinte lojas nos Estados Unidos. Estes “Guideshops” propõem aconselhamento personalizado através de marcação, acompanhamento e a possibilidade de experimentar a integralidade da coleção, tudo isto sem ter qualquer stock. O consultor de venda pode encomendar online ou enviar um email ao cliente com o resumo da sua visita. E funciona. De acordo com Andy Dunn, fundador da Bonobos, cerca de 80% dos clientes que passam por uma Guideshop compram online.

Uma orquestração perfeita de todos os pontos de contacto: físico, email, webstore…

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Modelos de crescimento exponencial

Criada em 2010, a marca de óculos Warby Parker, inicialmente distribuída online, abriu a sua primeira loja em 2013, em Nova Iorque. 3 anos mais tarde e já com 31 lojas, Warby Parker subiu para o segundo lugar dos retalhistas norte-americanos, em termos de volume de negócio gerado por metro quadrado, logo atrás… da Apple. Em França, as lojas de e-retalhistas também estão a florescer. Por exemplo, a e-store l’Exception, a linha de mobiliário da La Redoute AM.PM, ou ainda a Sézane e o seu apartamento.

Do transacional para o relacional, uma nova geração de lojas

Para além da introdução da tecnologia no seio da loja (beacons, pagamentos sem contato, sensores de medição de tráfego, …), surge uma nova geração de pontos de venda: centrados na relação com o cliente, no serviço, e que se liberta da necessidade de transação para criar uma verdadeira experiência de marca.

Em 2015, a Apple e as suas lojas foram colocadas no topo do ranking dos retalhistas dos EUA, em termos de volume de negócio gerado por metro quadrado. E a recente abertura em Maio (2016) da nova loja da Apple em São Francisco define a linha de futuro do retalho: uma loja como um espaço social. A Apple espera agora pela aceitação e integração por parte da comunidade, e foi concebida como tal. Uma board room está pronta para receber startups e PME’s que procuram aconselhamento junto de programadores e empreendedores. O fórum no 2º andar está dotado de um écrã de vídeo 6K, oferecendo sessões criativas de arte, música, fotografia,…todas intimamente ligadas à utilização dos produtos da marca.

Para a vice-presidente do Retalho da Apple, Angela Ahrendts, trata-se de fazer da loja bem mais do que um destino para um ato de compra: “Queremos que as pessoas digam, Hey, meet me at Apple (encontra-te comigo na Apple).”

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Na mesma linha, a mais recente loja nova-iorquina, Urban Outfitters, oferece em mais de 5000 m2, uma imersão no universo da marca: um café, um barbeiro e até mesmo uma loja de bicicletas. Uma forma eficaz de oferecer ao seu target uma diversidade de serviços, prolongar a experiência de compra e sobretudo gerar tráfego e aumentar a frequência de visita.

Qual será o papel dos funcionários numa loja daqui a 20 anos?

Uma questão primordial nesta nova Era da loja, mas cuja resposta, em última análise, faz-nos regressar aos princípios fundamentais do “comércio”, que descobrimos através da famosa personagem Denise no livro “Au Bonheur des Dames” (1883), do escritor francês Émile Zola.

O vendedor de amanhã é um conselheiro, um assistente pessoal, um ponto de contacto privilegiado com o cliente. O seu papel não é necessariamente o de vender, mas de fazê-lo viver uma experiência que contribuirá para a conversão final. O vendedor deve ter as ferramentas necessárias para fazer com que esta experiência seja única e personalizada, capitalizando sob o histórico das interações com os clientes, qualquer que seja a sua natureza: web, mobile, service ao cliente, redes sociais, etc.
É, em síntese, o que a tecnologia nos permite fazer: recriar em grande escala, e numa multiplicidade de pontos de contacto, a relação íntima de um comerciante de bairro. Conhecer o nome do seu cliente, os seus produtos preferidos, saber quando lhe agradecer pela sua fidelidade e quais as recompensas que lhe podemos oferecer.

Como entrar em ação?

Em síntese, constatamos que não há experiência de cliente, se não houver conhecimento do cliente. Orquestrar todos os pontos de contacto para satisfazer o cliente e melhorar a conversão é, antes de mais, centrar-se no seu cliente: qual é o seu perfil, quais são as suas preferências, o seu canal de comunicação privilegiado, etc.

Para fazer isso, a empresa deve estar consciente dos dados dos clientes de que dispõe e ser capaz de se “abrir”. Acabada a Era dos silos, das bases de dados compartimentadas, dos P&L diferenciados de acordo com cada canal de venda. O comércio omnicanal é, antes de mais, uma transformação interna das organizações, para uma maior colaboração, de transparência e de partilha de informação entre as equipas. Uma organização centrada no cliente, que induz a implementação de novos modelos de performance, uma nova arquitetura de dados, bem como o empowerment das profissões e dos saberes, tornando acessível e ativável os dados do cliente: marketing, serviço ao cliente, força de vendas, etc.

Comece pequeno, com os primeiros cenários da relação cliente, identificando quais os dados cruciais a captar, faça uma micro-ativação em cada passo.

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