2021: Ainda há espaço para inovar?

Ainda há espaço para inovar? Esta é, sem dúvida, uma pergunta provocadora, sobretudo nos tempos que estamos a viver. E a resposta é: espaço há muito. E vontade?
Poderia utilizar vários clichés para responder, como “é nas alturas de crise que as empresas devem inovar” ou “agora que as pessoas passaram a valorizar a tecnologia é que deve apostar na transformação digital da sua empresa e inovar”. Além de clichés, são respostas de curto prazo, desgarradas de visão estratégica.
A inovação é um processo contínuo, é um estado de espírito (ou mindset, se preferirem) que acompanha o desenvolvimento humano, servindo um propósito (ou visão de empresa). Faz parte de nós!
A principal dificuldade em inovar é dar espaço para inovar. E isso pode implicar repensar modelos de negócio, de operações, para que os colaboradores não sejam absorvidos pelas mesmas rotinas ano após ano.
Respondendo à questão: o espaço para inovar é tão grande quanto o desejo.
E por onde começar? Sair à rua, colocar-se nos pés do cliente com uma elevada dose de empatia, entender como é a sua experiência atual e quais as suas expectativas. Por exemplo, como acha que se sente o cliente quando tem de esperar duas horas numa fila para fazer a renovação de um cartão de fidelização? Porque razão tem de ser fisicamente, quando basta um clique para aderir à Amazon Prime? Para alguns gestores, a sua estratégia de fidelização é tão espetacular que acham que o cliente ainda suporta duas horas numa fila.
Depois há que olhar para a concorrência… Não, não é essa… É a que muda os hábitos e as experiências dos clientes. Se for um banco, não é o banco do lado que tem por hábito copiar e que o copia a si, mas sim neobancos como o N26 ou certas plataformas de pagamentos que num ápice se transformam num banco como o Revolut ou a Lydia. Ou ainda outros players que apresentam sinais ainda fracos de um dia poderem ser grandes concorrentes (qualquer um dos GAFA – Google, Apple, Facebook, Amazon – pode sê-lo). Nessa análise à concorrência, o objetivo é descobrir as forças motrizes para o desenvolvimento de soluções inovadoras e conjugá-las com o que aprendemos na rua com os clientes.
A visão e a prática “centradas no cliente” para uma inovação constante têm permitido às empresas da nova economia performances extraordinárias, destacando-se das restantes.
Foi isto que o CEO da Tesla, Elon Musk, quis transmitir no recente CEO Summit do Wall Street Journal, quando disse que “inovar é sobretudo melhorar as coisas” (e não apenas ser disruptivo) e que “é possível a qualquer um aprender, desde que se esforcem mesmo”. Para isso, deixou as seguintes dicas:
  • Os CEO devem dedicar mais tempo a tornar os seus produtos os melhores possíveis e também mais tempo a visitar as suas lojas e a falar com os clientes e com os não clientes.
  • Se não adora o seu produto, não espere que os outros o adorem.
  • Tornem os vossos produtos fantásticos e procurem feedback “negativo” (para poderem melhorar permanentemente).
  • O problema das empresas (americanas) é que são geridas em modelo MBA. Larguem as folhas de cálculo e os slides!

Os gestores passam demasiado tempo fechados em salas de reuniões ou (agora) numa plataforma de videoconferência, a avaliar quem tem o “achómetro” mais afinado, a tentar descobrir o melhor especialista, e esquecem-se do cliente, que por sinal é o nosso melhor especialista. Há uma frase que me vem recorrentemente à cabeça: “Só há um patrão, o cliente. Ele pode despedir todas as pessoas da empresa, começando pelo presidente, basta que gaste o seu dinheiro noutra loja que não a nossa.” Sam Walton, fundador da Walmart.

Em 2021, mantenha-se saudável e foque-se nos seus clientes! Saia à rua (assim que possível).

P. S.: Pode rever aqui a participação de Elon Musk de t-shirt e bandana (lenço de cowboy) ao pescoço no CEO Council Summit do WSJ.

Artigo originalmente escrito para a LAB# da Adagietto
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Nuno Ribeiro
Country Manager da agência de inovação FABERNOVEL. Autor do livro Gerir na Era Digital (2011). Licenciado em Economia pela Universidade Católica de Lisboa, onde também concluiu um curso avançado de Gestão de Empresas Tecnológicas e uma pós-graduação em Gestão de Media e Entretenimento. Diretor a unidade Negócio Multimédia do grupo Controlinveste (2008 a 2012). Diretor da unidade de negócios de Internet do grupo Cofina Media (1999 a 2008). Consultor do secretário de Estado da Comunicação Social para a área digital (1997 a 2002).
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